【客如云11】从希望到灰心，变化之路

再序：（2019/6）本人接受客如云老客户的售后咨询，但是相关的硬件业务已经停止；全面转至Tableau大数据可视化分析领域。本文未经过客如云官方审核，仅代表个人意见。

感谢客如云带给我的成长旅行。

在路上，我想有必要认真的思考这个问题，我是如何从热爱客如云，到如今失望万分的？虽然这其中有角色的变化的原因，有环境变化的原因，毕竟作为渠道商所能了解的信息，自然不是客户所能比拟。也许，我们可以暂且得出一个结论：客如云，并不适合我全力以赴作为唯一的商业标的。

这篇可能让很多人心痛的评论，一个多月前就想提笔，总觉得有点没有意义，一次次放下。但是我还是想简单说说把，在去往北京的高铁路上，两个小时，表述我的观点，时间够了。

一、我对客如云产品和成长性的认识

我还清晰地记得自己使用客如云不足一个月时写地那篇文章（客如云推荐：我的使用心得和体会），其中充满了惊喜又夹杂了各种预料不到的问题，不过，我向来对软件的成长有信心的，这是一个需要点时间和耐心的行业。

不过，随着我对客如云了解的深入，我开始更多地用批评的眼光去看这个有点被低估的产品及背后的管理销售团队，特别是当我成为它的渠道代理商，这个变化就越来越明显。甚至我最后都按耐不住对某些岗位的急躁，内心都想引用一下某些人口出“娘希匹”时的心情。简单地概括产品和成长性方面的问题，我想简述如下：

1、产品的稳定性和脆弱性在抵消它的魅力

最早我就对安卓的稳定性保留了意见，如今看来，果然是不容易迈过去的门槛。客如云的产品稳定性更像是实验室产品，随着功能版本的提高，稳定性和易用性大幅下降。成都团队坦言客如云无法满足超大规模的多层正餐使用，这就限制了客户升级，无法抢占头部客户；随着版本的升级，我遇到的供应链问题层出不穷，基础问题也不断闪现，随着时间抵消了微薄的盈利空间。

产品开发要考虑实际场景，很多问题，如果深究起来，其实不应该如此，某种程度上这个与产品团队脱离实际用户有关系。比如新增的商品默认后厨打印机和KDS不出票，新商户需要设置的内容过于繁琐，报表功能严重滞后等等。我曾经给KK总推荐王翔老师的《流程圣经》课程，真的是管理和开发者应该学习的工具。

2、脆弱的供应链，致命的升级之痛

我是山东第一家客如云供应链实施单位，一年过去了，我还是拒绝销售这个版本，因为太多的不稳定性和功能问题，折算一下间接的成本(服务运维时间)，旗舰版几乎就是无利可图且深陷其中的。山东有的某些供应链客户几乎要闹到诉讼的地步，更多的供应链客户无法稳定的使用完整的功能。

//15日更新：这几天基础版商户因为报价单的事情，我又和渠道运维、高级工程师、开发团队争执半天，设计的逻辑不对，给商家添麻烦，给销售增加负担，很多人反馈都没有解决，这是开发人员不了解客户问题的结果。开发者的逻辑在自己看起来是自洽的，渠道运营也可以用各种解释来为自己遮羞，但是终归功能不符合客户的使用习惯又有何用。不管是报价单，还是储值分组，还是打印设置的模板，都让很多人抓狂。前几日群里又有人因为同样的问题紧急咨询，一个月之后，恐怕这个功能还是不会有丝毫改变（而且，随着报价单从旗舰版功能改为基础版功能，它引起的问题只会越来越多）。

//Jun 13, 2019 之前提及的储值分组的功能，已经基本解决，可以后期调整分组；感谢客如云的升级。

听说客如云正在构思2.0版本的供应链版本，直接更换完整的架构，希望能同时搭建优秀的供应链顾问，真正解决客户的问题。这是客户升级战略的必要功能。竞争对手思迅在国内深耕多年，占据了很多的头部客户，多学习他们的逻辑，也是捷径。

3、产品走向何处

我现在看不到客如云在产品功能方面的发展方向，现有的产品问问重重，想必也是束缚了前进的步伐。基于餐饮模块的零售版块看起来“半驴半马”，就像供应链一样进退两难，基础的功能虽然够用，但是成长性很快就会遇到天花板。一个产品的基因，是构不成另一件不同质产品的万年基础的，除非只是盖三层的小楼。

如果要给产品方面几个建议，我想说：

1、真正地了解你的客户

客如云的产品部门，在设计上还需要修炼流程化的设计思维，并从顾客角度审视自己的产品。如果产品部门能自己做一个月的销售顾问，也许会更加清晰地看到自己。目前产品和销售方面的互扯模式，似乎也在消耗内部的成长动力。鉴于我所了解的客如云销售团队的能力，我更希望产品团队能更多地直接了解客户。或者，客如云可以使用类似于Tableau这样的大数据分析平台，从数据角度去深度挖掘客户的数据价值，发现客户方面的问题和改进机会。

不妨，从优秀的运维选几个人去和产品经理做个交换，或者形成一个team，共同面对客户的问题。同时，谦虚地，倾听像我这样深入了解客户需求的服务商的意见，想必是眼下更快的方式。我还是一如既往地推荐“冬吴相对论”很多年前地一期节目“关爱创造价值”，学习卡迪娜医药地成长之路，我想对于客如云是有非常大的好处的。

2、构建产品的组合拳

什么才是客如云的核心竞争力？除了产品硬件方面的设计和功能组合，软件方面可圈可点的强大功能，我不知道还有什么可以构建客如云的围墙。一个好产品，并不能构成一个好公司，结合好战略和好的管理、销售能力才行，这就是客如云的尴尬。我之前在一篇文章中也斗胆写过“构建客如云的核心竞争力”的主题，也许我的思路不对，但是命题是个好命题。

虽然我对客如云诸多批评，但是平心而论它的特色和综合性功能，在细分行业(SaaS收银系统)中可堪领袖，但是管理、销售能力，不像是一个创业型的公司，而更像是自以为傲娇的“老公司”。经常有人说某些年轻人“人尚年轻心已成熟”是夹杂着褒奖与惋惜，对于客如云而言，则是尚未成年却已苍老，从我亲眼所见的销售团队就可见一斑。

客如云应该放低自己的身段，减少战略目标，不要还没长大，先把自己弄成了巨人的靶子，并重点在管理和销售上变革。我曾经给客如云的领导提议“销售渠道化、运维直营化”的建议，这在经济形势下滑的情形下，是一个思路。直营站的销售效率不足，而渠道的运维能力不足，如何结合二者的优势，提高战斗力，同时降低公司的成本，是值得思考的战略话题。

老办法，终归到不了新地方。

二、我对客如云管理与销售的主观评价

如果我对客如云的产品打8分的话，我只能给管理团队5分的成绩，销售战略和指导不足，运维孱弱，售后服务不良是关键。

作为客如云的客户，我觉得客如云还是又很多可圈可点的地方，比如硬件的集成度、基础软件的功能性、简单上手易用程度等等；但是作为客如云的渠道商，我对客如云的管理特别是销售团队失望至极，这其中不会包含任何报复之类的情绪，而是作为商人从利益角度的直面反馈。

1、销售和运维

从人数到能力，客如云的运维能力，根本跟不上bug的升级速度和脆弱性。而产品的毛利率，又不足以绑定多年的服务合同，这就导致渠道市场开拓的无力。客如云的渠道合作方很多，但是活跃的数量，应该并不高，我眼见的渠道商就是倒下一个又一个。

客如云缺少流程化的思维，一件事情从一个部门到另一个部门，有时候就像一个世纪到另一个世纪。用发送邮件来解决重要紧急问题，我也是领教了低效率，这在其他公司真是稀奇稀有的事情。多年前我在企业中分享流程改造，我对下面的图片记忆犹新：我们往往过度的关注每个部门的健全度，却忽视了部门之间才是真正的绩效黑洞。

2、看不清的未来，脆弱的合作关系

客如云的销售一方面想要招募有能力的合作方，一方面又缺少吸引他们的亮点，不仅仅盈利空间难以支撑一个团队，而且渠道商过于被动，难以搭建良好的合作关系。很多人对渠道合作方对运维敢怒不敢言，对手持生杀大权的销售人员更是有苦说不出，即便是业绩很好的渠道，也没有安全感。简单的说，客如云不足以构成吸引创业团队的全情付出。

近期的外卖事件，我让心灰意冷。我们的客户要求退货，我希望赠送mini给新店、赠送库存功能等多种方式缓解问题，但是到了公司，增加库存功能让我另买一份外卖版，还要客户承担新功能的成本，简直是不可理喻。

外卖事件，彻底让我了解了公司的管理症结。不在于这个事情的外部不可控因素，而在于出事之后销售部门的处理方式。虚假遮掩，不承担责任，不能和渠道商共同面对问题，然后以公司没有正式的通知为由推卸应该付出的努力。简单地说，这不是一个值得信任和并肩作战的公司，利益让大家在一起，但信任和责任才能让别人选择同甘共苦。

责任感让我觉得不值得，能力又有待提高。一个公司的销售，是体现公司综合实力最好的窗口。客如云在行业中头部客户不足，产品稳定性不好，导致盈利空间被大幅压缩，而销售方面又缺少真正具有建设性的方案，我一直以为，这是用卖白菜的方式在销售苹果级的电子产品。

三、客如云，期待的变化

虽然它已经不能单独地支撑我的创业计划，我期待看到客如云成长地更好，我希望做一个长线的产品，我从来不着急用客如云成为百万富翁，对我而言，客如云更像是我踏入Tableau大数据分析的台阶，我现在希望我的台阶坚固一点。

• 懂客户的产品经理，才是好产品经理。产品在向前奔跑的时候，应该回头看看自己走过的路，应该了解一下客户的声音。为什么都在说客如云的后台报表不好，却不能临时组建一个team集中升级一下呢?
• 利益共荣，分享共担。商业的法则其实是资源的交换，是利益共赢。客如云的销售和服务部门，我感觉充满了某种自大的情绪，在与合作方方面并没有构建平等稳健的合作模式，无法让人长期信任和长期付出。这种不稳定性在渠道和销售团队的逐利心态下，更加暴露无疑。
• 谦虚谨慎。客如云是一个创业团队，但是似乎患了大企业病一样感觉步履蹒跚。古人说戒骄戒躁，我觉得企业也是如此，应该形成这样的企业文化才好。埋下头来，隐藏锋芒，暗地成长。为什么在自己不够强大的时候，成为巨人的靶子呢?

总结起来，客如云的产品和销售支持，限制了它的成长。实力，没有匹配野心。经济危机已经来临，期望大家都能度过。

(补充) 最后我必须补充的是，客如云只是不适合我，并非不适合其他人，也有很多人专心以客如云为业务核心，并且取得了不错的成绩。只是对于我而言，虽然客如云已经是SaaS中最有代表性、最有技术含量的产品了，但是对我还是略显low了些，加上我对销售等各方面支持的要求似乎更加苛刻，因此它只适合我的创业开场，不适合作为专一的事业。认识我的老板都对我做客如云表示不解，何况还有Tableau这样的产品吸引着我。

接下来，我会收缩我在客如云上的精力，主要面向大型连锁和加盟公司开展业务，并且把“客如云+Tableau”的组合，作为“山东客如云”的拓展方向。

我爱过客如云，如今我更爱Tableau。

Nov 14, 2018  G334
Nov 15,2018 更新于北京地铁上
Dec 5,2018 update
Jun 13, 2019 revise

客如云系列（部分）

• 【客如云+Tableau】用Tableau洞察客如云订单数据
• 【客如云+Tableau】老会员营销，如何从数据到业务洞见
• 【客如云10】For Phoenix:来自一线的沟通，构建客如云的增长引擎
• 【客如云9】用免费模式开拓「客如云智慧城市」
• [客如云7]“善用客如云，收钱、省钱、更赚钱”
• 续篇：“怎样的收银台才是好收银台？”
• 客如云推荐：我的使用心得和体会