本文是「流程与分析」主题的第二篇，旨在介绍流程优化的逻辑、流程对数据及分析的影响。
最近在为一家制造业客户导入“业务-数据-分析”框架，并借助于Tableau实现敏捷数据仓库和敏捷可视化分析，恰逢客户准备从SAP B1系统切换到一个新的ERP控制系统，喜乐君就从数据的角度协助客户审视了一下业务全流程。
在前段时间的文章中（【【流程与分析】从“新增客户”流程看流程改进的基本要点），喜乐君列举了一个“客户登记”的简单案例，借此介绍了业务流程优化的几个关键点，总结如下：
- 1、减少审核环节，从而确保数据准确性
- 2、以原则代替审核，以数据全流程监控代替人工预先干预
- 3、关键数据应该明确数据源，明确“属主”
- 4、减少不必要的串行操作，多启用并行操作，或优化流程节点次序
得益于与客户之间的良好关系，客户领导给我分享了完整的业务流程蓝图，并请我提出想尽的意见和建议，这激发了我重拾多年前所学、研究业务流程与数据分析关键的欲望。在阅读流程蓝图的过程中，我糟糕的发现，鉴于切换新系统的错误方式，新的系统和随之固化的流程既不能解决企业的关键问题，而且强化了业已发现的流程问题，总结而言：
- 新系统对应的业务蓝图，并未选择“流程重塑”的方式，而是大部分照搬旧流程，并作特定的调整（比如照搬了销售员手工选择批次的过时模式、预测没有基于合同或其他合理事实）
- 订单需求管理、合同管理、发货管理等已经“怨声载道”的旧问题，没有借此认真重塑
- 生产负责人推进整体流程和软件落地，导致其他相关部门参与不足
过去一个月异常丰富的信息，让我开始重新思考多年前跟随《流程圣经》译者王翔老师的所学，七八年过去了，《流程圣经》所总结的方法，依然是我知道的最佳路线。这本书在流程重塑方面的重要性，再怎么强调也不为过。
为了和客户领导层沟通，并努力传递正确、合理的方法，喜乐君近期重读了这本书的关键章节，然后总结了如下的关键内容。
一、流程创造价值，流程先于部门和岗位
流程创造价值，流程起于获得客户需求、终于满足客户需求。参考《流程圣经》的逻辑，我们可以绘制如下的“流程-部门-岗位”三层面的关系图，流程贯穿于部门之间，岗位置身于部门之中。
一家制造手机，或者提供通讯服务的公司，它最重要的业务流程就是为客户提供手机设备，或者通讯服务；为了实现这个目标，公司内部分工设置部门、岗位。可见，流程优先于部门和岗位。
认识到这个关键点，流程优化就要适时调整部门设置、岗位职责，避免流程中的“空白地带”，实现流程的最优。
为了帮助从传统的垂直的组织架构，走向水平的组织架构，《流程圣经》中推荐了一个自适应的系统观，并推荐企业绘制组织职能关系图——而非简单的科层制关系图。比如，喜乐君为客户勾勒了如下的职能关系图。
这个看似平常的关系图，旨在理清几个关键过程：
- 发货是物流部（仓库）的工作，而非销售部门的工作（如果销售部需要制作发货通知单、选择批次，指导物流发货，要么需要给出必备的理由改变流程，要么把这个工作职责分配给物流部）
- 退货是销售部门的工作，退货制单不应该是质检部发起，销售应该对退货负责，本质是是客户服务过程
不过，上述的组织关系强调的是公司提供的直接产品和服务，侧重物流和资金流。从数据的角度看，所有的流程都应该生成数据，过去的凭证可以视为数据的载体，比如物流虽然是物流部负责的，但销售部门依然要时刻跟进发货进度，并和客户对账、确认收货进度、沟通发票事宜等，随着电子化、信息化越来越多，喜乐君特别强调数据的独立性。
因此，在流程创造价值的同时，喜乐君特别强调“流程生成数据”，并参考物流、资金流一样加强对数据流的管理。
二、流程生成数据，区分数据流、物料和资金流的匹配关系，并确保一致性
数据是对业务的反映，每个数据表都是字段列（对应业务对象）和明细行（对应业务过程）的交织。
从更大的角度看，数据表的关系，是业务流程的反映。举个简单的例子，如果一个客户对应一个收货地址，那么仅需要一个数据宽表即可完成；而如果一个客户对应多个联系人、多个收货地址，那么就需要数据关系模型方可对应（客户信息表——客户收货地址）。
类似的过程在事实表中就会更加复杂，比如，如果一个订单只对应一次发货（即发货不合并，也不拆单），那么订单信息表和发货明细表就可以直接合并为一个数据宽表——订单明细及发货信息表； 但如果一个订单可以拆分发货，想要同时保留订单信息和发货信息，就需要两个数据表构建的关系模型——订单明细表匹配发货明细表（Order table related to ship table）。
更复杂的情况是，生产工作令可以对应多个位置，多个位置有工艺上的先后关系，每个工艺对应不同的资源投入，这种情况下，业务流程就要对应更加复杂的数据关系。这种情况下，我们就需要认真勾勒数据表关系。
基于这样的理解，还可以从更高视角，勾勒数据、物流和资金流的对应关系，帮助销售部门理解它们如何影响数据成为企业的核心。
三、流程最优，代替部门最优，企业高层应亲自主导流程优化
流程优化是对对业务过程的整体调整，要触动很多部门的利益分配、工作分工，必须避免“部门最优、全局次优”，因此，最佳的领导者不是某个部门的负责人（比如生产总），也不是第三方平行部门（比如流程部、IT部），而应该能真正站在全局视角思考问题的领导，并借助于流程部门、IT部门的力量去平衡部门利益、推进工作落地。
“位于上一级或更高级的经理，其主要贡献在于接口管理，鉴于各方框已有经理管理，高级经理的增值之处在于管理方框间的空白地带”
举例而言，生产部门主动的流程优化，可能单方向地认为仓库盘点是财务部门关心的领域，应该由他们发起、监督、落地，或者认为发货应该由销售人员参与，只有销售员发起发货通知，物流才能去拣货。其实，这些都是追求“部门最优”的看似合理，但有损整体流程的。
站在高层的角度看，首先应该关心的是：最为高效、合理的业务流程应该是如何运转的？其实才是，如何设置、调整部门职责分工，才能最大化地确保流程高效运转。不合理的部门职责要调整，缺失的职责要补上。
Pingback： 【流程与分析】从“新增客户”看流程改进的基本要点 – 喜乐君
评论已关闭。